Der gelernte Sparkassenkaufmann und studierte Krankenhaus-BWLer Heino ten Brink war zuletzt Leiter Strategisches Controlling der „Ategris – Die Kette der diakonischen Krankenhäuser – Regionalholding GmbH“ und Geschäftsführer der „gut & gerne Ihr Partner für Gastronomieservice GmbH“ – einer Tochtergesellschaft der Evangelisches Krankenhaus Mülheim an der Ruhr GmbH. Seit dem 1. Februar ist der 44-Jährige der neue Kaufmännische Leiter im Immanuel Klinikum Bernau Herzzentrum Brandenburg.
Aus welchem Grund sind Sie nun bei der Immanuel Diakonie?
Ich wollte mich beruflich verändern, etwas Breiteres als bislang machen. Mir war wichtig, auch weiterhin bei einer diakonischen Einrichtung zu arbeiten und durch Empfehlungen bin ich auf die Immanuel Diakonie gestoßen. Was mich bereits während meiner Informationsphase sehr beeindruckt hat, ist die Offenheit und Freundlichkeit der Mitarbeiter, die ich vor Ort in Bernau wahrnehmen konnte. Der Umgang miteinander: das ist es, was Immanuel ausmacht.
Sehen Sie einen Widerspruch zwischen Ökonomie und Diakonie?
Wirtschaftlichkeit und Qualität schließen sich nicht aus. Wirtschaftlichkeit und Diakonie schließen sich auch nicht aus. Grundsätzlich bleibt alles Handeln in einem Spannungsfeld, das es gut auszubalancieren gilt. Wichtig bleibt auch hier, dass Entscheidungen gut kommuniziert werden und dass es bei einem guten Umgang miteinander bleibt. Das, was in einem Krankenhaus betriebswirtschaftlich passiert, muss zum diakonischen Auftrag und zur christlichen Überzeugung passen.
Wie würden Sie für sich Erfolg definieren?
Erfolgreich bin ich, wenn ich in der Funktion, in der ich tätig bin, meinen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit des Immanuel Klinikums Bernau Herzzentrum Brandenburg leiste. Das schließt die Sicherung einer guten Patientenversorgung und einer guten Unternehmensentwicklung ein. Gleichzeitig muss ich mich der Herausforderung stellen, dass das Gesundheitswesen in Deutschland grundsätzlich ein unterfinanziertes System ist. Aus diesem Grund müssen zum einen auf Verbandsebene die richtigen Themen eingebracht werden, um die Finanzierung zu ändern und zum anderen muss ich mir vor Ort alle Prozesse anschauen: Was kann vereinfacht werden? Wo können intelligente Lösungen gefunden werden, um ein entlastendes Arbeitsumfeld zu schaffen und gleichzeitig die für den Patienten bestmögliche Behandlung zu sichern?
Haben Sie einen „Masterplan“ für die nächste Zeit?
Ich muss mir jetzt erst einmal ein umfassendes Bild darüber verschaffen, wo Prozesse und Qualität verbessert werden können und wo finanzieller und personeller Einsatz ausgewogen sind – und das alles unter dem Thema „diakonischer Auftrag“. Die größte Herausforderung besteht für mich darin, dass das Management eines Krankenhauses die Bereitschaft haben muss, sich in allen Dingen ständig hinterfragen zu wollen. Wo kann ich Prozesse verbessern? Gibt es neue Ideen? Hat sich in diesem oder jenem Thema etwas weiterentwickelt? Zu welchem Zeitpunkt könnte dieses Thema angegangen werden: heute oder in drei Jahren? Jetzt lerne ich erst einmal die Menschen in Bernau kennen; beginne, Zusammenhänge zu verstehen.